Download Freewww.bigtheme.net/joomla Joomla Templates Responsive
%AM, %24 %396 %2015 %11:%сен

Современные технологии обучения и найма: дайте нам волшебный пендель…

Автор
  • Печать
  • Эл. почта

«Мы на рынке уже 5 лет, занимаем лидирующие позиции в своем сегменте, 50 заведений, процветаем…. Однако есть проблемы: уменьшился гостевой поток; персонал слабый, работать не хотят, директора наши управлять не умеют…. Мы хотим, чтобы вы провели нам тренинг, дня, скажем, на 3… или ДАЖЕ на 4… Что будет для нас результатом тренинга? Естественно, все должно как-то исправиться, наладиться, гостевой поток возрасти, персонал лучше работать, командующие – командовать...»

lena

Елена Победоносцева, товарищ по HR товарищества рестораторов UnoDosTres, действующий директор по персоналу сети кофеен "Идеальная Чашка» (8 заведений)

В последнее время понятие тренинг - как основной инструмент обучения - очень сильно растянулось: тренинг – это то, что научит ваших официантов выполнять стандарты сервиса, тренинг – это мероприятие для менеджеров, чтобы собраться вместе и попрыгать через веревки, тренинг - это возможность сделать грамотный отсев кандидатов, тренинг - это возможность залатать дыры в управлении и решить стратегические вопросы…

001

Довольно часто можно услышать от владельцев заведений или сетей такой запрос: проведите нам тренинг, всех подтяните и все исправьте. Этап определения проблемных мест и выяснения потребности уже пройден: мы знаем, что у нас не так!

Расскажем, пожалуйста:

  • кадров подходящих нет, сложно найти на рынке и большая текучка собственных кадров;
  • низкая мотивация сотрудников (не хотят работать), а те, что хотят – не умеют;
  • слабый контроль сотрудников со стороны директоров, жалобы гостей;
  • воровство в ресторанах: наказывать? Штрафовать? Увольнять? Кто тогда будет работать?;
  • наша система обучения не достаточно эффективна: люди часто работают без соответствующей подготовки;
  • наше управление сотрудниками заключается в периодическом массовом увольнении;
  • гости кстати тоже подводят: стали меньше ходить! А те, что приходят – меньше едят! И, как ни странно, когда наши официанты им говорят «огурчик добавить? Помидорчик добавить? Сырку добавить???» - они ничего не хотят…

Вот, говорят нам собственники, список проблемных мест, формировать потребность в обучении нам не надо, мы и так согласны на тренинг. Давайте приступать. Хотелось бы за 2-х, 3-х дневный тренинг как-то все исправить…

Уважаемые рестораторы, давайте договоримся о понятиях: разграничим проблему и следствие.

Так как, коллеги, вами пройден только первый этап: есть понимание, что «что-то не так в датском королевстве». Есть видение, ЧТО не так, и надо понимать, что перечисленное выше - это не «причина», а уже «следствие», вершина айсберга проблемы, а не сама проблема.

002

Отсутствие на местах квалифицированного, подготовленного персонала – следствие неэффективного бизнес-процесса найма и подготовки сотрудников, отсутствие профилей должности.

Низкий уровень заинтересованности сотрудников в результатах своего труда – причина в слабой системе мотивации, в отсутствии привязки заработка к производительности, недостаточная работа с нематериальными факторами и проч.;

Воровство в ресторане – следствие неправильно организованных процессов внутри ресторана;

Снижение гостевого потока, маленький средний чек - следствие непроработанной маркетинговой стратегии, слабой позиции бренда; неудачного меню, высокого среднего чека или банального низкого уровня обслуживания.

Подобные проблемы (мы назовем их лучше задачами) не решить с помощью тренинга, мозгового штурма или встречи за бутылочкой пива в лесу на командообразовании.

Это должна быть большая работа (и не только специалистов в области hr), включающая в себя как минимум три этапа: аудит существующих бизнес-процессов найма и обучения, компании, разработка предложений по корректировке ситуации и внедрение изменений. В зависимости от размеров компании длительность первого этапа может варьироваться от от 2-х до нескольких недель, второго – от 4-х недель, третий этап – самый длительный, может занять у вас несколько месяцев.

Как и что оценивают в части эффективности найма и обучения персонала? Вам необходимо провести анализ:

1. Анализ наличия и эффективности бизнес-процесса найма

  • Наличие профилей должности
  • Наличие критерия подбора
  • Системность подбора;
  • Регламентированная процедура собеседования
  • Наличие программы набора сотрудников
  • Методики оценки кандитатов
  • Оценка текучести кадров
  • Анализ эффективности каналов поиска
  • работа по приему и увольнению сотрудников

2. Эффективность адаптации

  • Прописанный бизнес-процесс адаптации;
  • Наличие программы стажировки/адаптации
  • Разработанная система наставничества
  • Специальное обучение наставников
  • Специальное обучение стажеров на этапе адаптации
  • Кто и как ставит задачи на испытательный срок;
  • Текучесть на этапе адаптации;
  • Уровень подготовки после адаптации;

3. Эффективность обучения и развития (в т.ч. кадровый резерв)

  • Прописанный бизнес-процесс обучения;
  • Потребности в обучении;
  • Участие руководителя в развитии подчиненных
  • Цели, методы и анализ материалов обучения;
  • Уровень компетенции тренеров;
  • Аудит / Срез уровня профессиональной подготовки сотрудников компании:
  • Результаты обучения;

4. Эффективность аттестации

  • Прописанный бизнес-процесс аттестации;
  • Частота срезов;
  • Оцениваемые компетенции;
  • Действия по результатам аттестации;

5. Эффективность работы отдела персонала

  • Стратегия управления персоналом (ее соответствие целям и стратегиям организации и ключевым идеям заведений);
  • Цели и задачи управления персоналом;
  • Уровень доверия и удовлетворенности сотрудников службы управления персоналом;

Аудит – первый, и самый главный шаг по изменению ситуации.

Без понимания, где корни проблем невозможно ничего исправить, повысить эффективность работы, построить что-то новое.Результат аудита для ресторатора – возможность увидеть слабые места, все зоны роста в части найма и обучения, становится понятна дальнейшая работа: необходимо разработать и внедрить грамотный бизнес процесс подбора и подготовки.

Суть внедрения бизнес-процесса набора и обучения– увеличить эффективность подбора и оценки, а это значит, что при найме наилучшего кандидата мы сможем убежденно говорить о нем как о «специалисте своего дела – человеке профессии», специалисте, адекватном своей должности  – «главный бухгалтер / начальник отдела маркетинга / главный инженер» и  сказать, что это «наш человек!» – «человек компании», соответствующий/ созвучный ее ценностям, культуре и традициям. Таким образом, осуществляя подбор, ресторатору необходимо будет оценить кандидата на соответствие профессии, должности и компании.

Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, так называемый профиль, включающий:

   

  1.  непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата;   
  2. профиль специальных профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста;
  3.    личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам;
  4.    шкалу оценки, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности;

В первую очередь цель профиля должности — это формирование стандарта должности.

Но поскольку не существует идеальных сотрудников, эталон нужен для того, чтобы определять меру соответствия сотрудника или кандидата требованиям должности.

Кроме того, позже можно будет оценить сотрудников именно по этому эталону. Эти же уровни помогают специалистам по управлению персоналом определять, на каком уровне соответствия эталону находится уже работающий в компании сотрудник, что в свою очередь позволяет выстроить правильную программу развития потенциала сотрудника, включая систему обучения и систематического контроля знаний и умений.

 

Как строится последовательность работ для ресторатора:

003

  1. Создается профиль, шаблон, «идеал» должности. Профиль создает руководитель подразделения
  2. Поиск и подбор сотрудника: компания ищет сотрудника, опираясь на профиль должности. Когда у ресторатора есть четкое описание должности (задачи, обязанности и личностные особенности сотрудника) можно «просчитать», где стоит искать подходящий по профилю кандидатов, «как» его можно увидеть на собеседовании и какие методы для этого использовать. При отборе сравнивается сотрудник и профиль должности, выявляется степень несоответствия. Если степень несоответствия небольшая - сотрудник отправляется на адаптацию (стажировку на должность)
  3. По результатам стажировки оценивается уровень сотрудника (степень соответствия должности). Если сотрудник приблизился к идеалу - стажировка прошла успешно и сотрудник начинает работать.
  4. Раз в год руководитель должен пересмотреть профиль должности, внести туда новые необходимые знания, навыки и компетенции (компания развивается, стратегия меняется, технологии не стоят на месте - требования к должности соответственно должны измениться)
  5. Раз в год руководители создают план обучения для своих сотрудников на год. Сотрудники учатся в течении года.
  6. Раз в год сотрудники проходят аттестацию - срез, позволяющий оценить успешность годового обучения и степень соответствия новому профилю должности. Аттестация позволяет пересмотреть мотивацию сотрудников.

По сути, профиль должности - ключевой документ в системе hr.

004

Это как стержень в пирамиде, именно на него нанизываются все процессы, он объединяет всю HR-сферу в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней. Все перечисленные стандарты нужно отразить в профиле должности как в основополагающем документе, позволяющим оценить должность и систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к  кандидатам и уже работающим сотрудникам и позволяющем определить степень их соответствия этим требованиям, построить адекватную систему найма, обучения и развития сотрудников. Именно профиль должности является «цементирующей» основой не  только процесса подбора и обучения сотрудников, но и всего HR-цикла в целом.

 

User

Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Вам понравится